在年终冲刺的关键时刻，理想汽车遭遇了一个意想不到的变数，这一变化悄然揭示了其销量高歌猛进背后隐藏的隐患。在此之前，理想曾雄心勃勃地推出了纯电MPV车型MEGA，意在通过这款首款纯电车型开拓新市场，并进一步完善其面向家庭用户的产品矩阵。然而，MEGA的市场表现却不尽如人意，引发了外界对理想产品定义能力的质疑。
与此同时，理想汽车原本高速增长的动力源泉——中大型SUV市场，似乎也在逐渐失去活力。理想ONE和L系列车型虽然在市场上依然火热，但增速已经明显放缓。尽管L6的推出为销量增添了一抹亮色，但整体增速已大不如前。更令人担忧的是，L6上市后，L7、L8、L9三款车型的销量同比均出现了下滑，这与L7上市时并未对已有产品造成明显冲击的情况形成了鲜明对比。
理想汽车创始人李想一直被誉为“产品经理”，他凭借对用户需求的深刻洞察，成功打造出了多款爆款车型。然而，MEGA的失败却暴露出理想在产品定义上的失灵。纯电MPV的市场定位、5C超充站的不足以及独特的“高铁”造型等产品设计，并未赢得消费者的青睐。这一失败不仅让产品经理的神话破灭，也让理想内部的产品决策机制受到了质疑。
在理想汽车内部，谁拥有决策权一直是一个备受关注的问题。李想作为企业的灵魂人物，拥有绝对的决策权，他的产品洞察能力曾带领理想从0到1实现了突破。然而，随着企业的不断发展，仅靠英雄式的个人决策已难以支撑企业的长远发展。理想汽车也意识到了这一点，并试图通过引入先进的管理工具来将偶然的成功转化为必然。
在产品开发流程上，理想汽车曾试图学习华为的IPD流程，以实现跨部门协同和流程优化。然而，在实际操作中，理想却陷入了IPD和苹果ANPP流程之间的摇摆不定。这种摇摆不仅导致了MEGA产品定义的失误，也让理想在组织体系上陷入了困境。李想在反思MEGA失利时表示，公司内过程、流程管得太细，束缚了团队的活力。
为了打破这一困境，理想汽车开始进行调整。今年4月，理想将CEO办公室更名为“产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。李想也开始更加聚焦产品，试图通过个人主导产品来找回以前的自己。然而，这种调整与IPD开发流程的核心——“高度标准化”并不完全契合，也引发了外界对理想未来产品定义的担忧。
尽管如此，理想汽车并未放弃对产品创新的追求。李想曾表示，产品经理的职责是不断打磨产品，以满足用户需求。而理想汽车的组织体系也需要不断进化，以适应市场的变化。在未来的发展中，理想汽车将如何在产品定义和组织体系上找到平衡点，将决定其能否继续续写产品神话。
值得注意的是，理想汽车并非孤例。在新能源汽车行业，许多初创企业都在引进成熟管理流程或体系的过程中遇到了类似的问题。如何在保持创新活力的同时，实现流程的优化和管理的规范化，是这些企业需要共同面对的挑战。
对于理想汽车而言，MEGA的失败虽然是一次挫折，但也是一次宝贵的经验。在未来的发展中，理想需要更加谨慎地定义产品，更加科学地做出决策，以确保每一款车型都能在市场上取得成功。同时，理想也需要不断完善其组织体系，提高团队的执行力和协同能力，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
