在商业社会的激烈竞争中，盈利性成为了衡量企业成功与否的关键标尺，尤其在市场日益成熟的今天，企业必须通过盈利来交出自己的答卷。新能源汽车行业近年来便深刻体现了这一法则，即便是曾经的明星企业蔚来，也不得不踏上极致追求盈利的道路。
近期，蔚来创始人兼CEO李斌在公司产研集群全体员工面前发表了一场内部演讲，详细阐述了“基本经营单元”（CBU）的核心理念，并号召团队打破惯性思维，提升全员的经营意识，确保经营目标的实现。CBU机制旨在将公司的经营工作细分为多个独立且互不重叠的基本单元，每个单元都需设定明确的投入产出比（ROI）指标和业绩奖惩规则。
值得注意的是，这些CBU不仅涵盖面向客户的经营实体，也涉及企业内部职能模块。在产研端，研发项目被视为基本经营单元，每个部门需单独核算成本，清晰掌握不同项目的成本支出情况。这一举措的背后，反映出蔚来对于过去决策过于感性、缺乏精细管理的反思，李斌甚至以自己曾经的错误决策为例，强调建立机制以避免资源浪费的重要性。
为了推动这一机制的有效落地，蔚来产研部门已开始实施工时填报制度，以量化每个员工对项目的贡献。面对团队在适应过程中的挑战，李斌态度坚决，认为这是团队精细化管理的基本要求，而非过高标准。他鼓励员工转变思维，直面质疑，用实际行动回应外界对蔚来管理效率的担忧。
然而，尽管蔚来在追求盈利的道路上展现出坚定决心，但其采用的方法并不新鲜。企业内部形成经营单元的模式，主要分为传统事业部模式和模拟经营单元模式。传统事业部模式虽能将经营压力传递给事业部，但难以让经营意识渗透到企业每个角落，且事业部中后台的扩张往往导致整体经营效率下降。模拟经营单元模式则试图将中后台职能模块与前台销售模块均转化为“模拟公司”，通过内部交易模拟产出，但这一模式在价格确定上存在难题，难以确保公允性。
蔚来所采用的，更接近模拟经营单元模式。他们将产研端的基本经营单元定义为研发项目，通过汇总项目投资与产出形成公司经营报表。然而，这种投产比的计算逻辑存在争议，研发项目的产出不仅取决于研发团队，还需采购、生产、市场、销售、服务等多环节配合。将各部门视为可简单拼接的积木，并据此合并形成报表，也显得过于理想化。
尽管面临诸多挑战，蔚来在管理上的努力仍值得尊重。他们似乎触及到了企业浪费的根源，并意识到在经济下行期应减少低效能业务。作者在即将发布的新书中总结了业务浪费的四大定律，包括降维用人定律、银弹散射定律、虹吸定律和差生定律，这些定律揭示了企业在资源分配和使用中普遍存在的问题。按照这些定律推导，效能持续走低的业务难以通过超配资源重获新生，真正需要的是突破市场的思路。
李斌表示，蔚来需要在有限的资源内，将钱和时间用在刀刃上，才有可能在极度内卷的新能源汽车市场中脱颖而出。然而，这一认识若能更早提出，并更早地将精力投入到组织设计上，或许能为蔚来赢得更多时间。面对2026年的盈利目标，留给蔚来的时间确实不多了。
