在中国餐饮业的广阔舞台上，近600万家夫妻店以其独特的生命力，占据了市场60%的份额，成为不可忽视的力量。回溯至20年前，大润发、麦德龙、家乐福等大卖场风光无限，而今它们或易主或撤离，背后是中国小业态的蓬勃兴起。这些小型专业门店，如水果店、烘焙坊、卤味铺等，在社区中遍地开花，不断蚕食大卖场的市场份额。
餐饮行业同样面临这样的变革。中国拥有七八百万家餐饮门店，市场规模约5万亿元人民币，与美国相近，但美国的餐饮店数量仅为中国的十分之一，且单店收入高出中国许多。这种现状导致中国餐饮竞争异常激烈，每一家店都是潜在的竞争对手。而在社区中，夫妻店以其低成本、高效率的运营模式，成为了餐饮行业中的佼佼者。他们无需复杂的供应链、管理系统，仅凭夫妻二人的辛勤努力，就能在市场中站稳脚跟。
餐饮业的复杂性与挑战性不容忽视。从前端采购、生产到后端渠道建设，每一个环节都需精心布局。纯外卖模式在过去十年已证明难以持续发展，实体门店与服务成为餐饮业的标配。奶茶行业因其零售属性较强，发展迅速，但餐饮店则需提供全方位服务，从前端到后端的产业链条复杂且冗长。
餐饮业不仅要求全方位的能力，还对创始人或团队提出了极高的要求。品牌、产品、运营、扩张战略，缺一不可。扩张方面，餐饮业需自行搭建门店，逐步实现规模化。然而，餐饮业的门槛看似低实则高，许多人认为餐饮行业轻松，实则能够将其做得出色的寥寥无几。
在众多餐饮品牌中，如何脱颖而出？红餐网创始人吴志伟在“2025中国餐饮产业节”上分享了小吃快餐的增长逻辑。他提出，品牌定位是首要因素。当众多品牌摆在消费者面前时，如何让他们选择你，至关重要。抢先定位、差异化定位，都能有效增强品牌的获客能力。但品牌间的竞争并非零和游戏，而是各美其美、互相成就。
开创新品类也是小吃快餐品牌的重要策略。新品类需满足“市场中有，心智中无”的条件。例如，苏小柳提出的江南点心新品类，虽规模不大，但竞争力十足。一旦某个地方小吃成功向外拓展，竞争对手便会迅速跟进，因此抢占细分品类，成为品类代名词，是品牌发展的关键。
在产品方面，消费者对餐饮的品质、风味、食材差异极为敏感。大单品定位虽起步迅速，但易陷入生命周期短的困境。因此，口味的高度、宽度、长度都是餐饮行业需要权衡的因素。小吃快餐在满足刚需属性的同时，还需提升产品力，实现品质跃升，抢占正餐市场份额。
低成本运营是小吃快餐的核心竞争力。最小化单店盈利模型，即门店面积小、房租低、员工少，是实现低成本的关键。房租占比控制在10%左右较为理想，过高的房租会严重影响盈利能力。过去，许多品牌看似业绩光鲜，实则盈利困难，原因就在于面积过大、投资成本过高。
在营收方面，翻台率是核心指标。门店位置、产品力、有效经营时间都会影响翻台率。延长有效营业时间，是提高营收的关键。麦肯两家和海底捞之所以能实现24小时营业，是因为它们拥有丰富的消费场景和强大的品牌影响力。对于其他品牌而言，赋予“休闲”属性，延长营业时间，是提升营收的有效途径。
扩张方面，组织力是关键。从几十家门店到几百家、上千家，所需的组织力截然不同。小吃快餐品牌扩张过程中，会面临供应链建设、管理系统引入、专业管理团队组建等多重挑战。因此，扩张需有战略，不能盲目进行。
吴志伟还提出了不可能扩张三角模型，即快速扩张、优质点位、低租金三者不可兼得。要想快速扩张且低租金，就不可能拿到优质点位；要想快速扩张加优质点位，就不可能实现低租金。因此，品牌需根据自身情况，选择合适的扩张策略。
对于小吃快餐品牌而言，突围之路主要有两条：一是加盟规模成熟的头部品牌，在大体系中寻求利润空间；二是做差异化，像夫妻店一样，注入匠心，寻求产品差异化，在头部品牌不擅长的领域施展拳脚。
