蔚来近期的人事变动如同企业变革的风向标，高级副总裁沈斐在任命发布前夕才得知将接替艾铁成的职位，同时，蔚来的首席财务官曲玉也接手了NIO Power的管理职责。这一系列迅速而深刻的调整，凸显出蔚来当前的核心目标——通过降本增效，力求在今年第四季度实现盈利。这是蔚来第二次调整盈利时间表，显示出公司对于实现盈利目标的决心。
为了实现这一目标，蔚来在全公司范围内推行了组织架构改革，引入了CUB经营机制，旨在提升全员的经营意识。例如，萤火虫车型的上市活动就是一个典型的降本案例。蔚来选择了在上海的一家NIO House举办萤火虫的发布会，并通过内部结算方式，让萤火虫根据直播带来的销量进行效益评估，而蔚来的上海公司也需要向萤火虫支付费用。相较于高成本的大规模线下活动，蔚来采用了竖屏直播的方式，在六个城市进行了慢直播，既符合产品调性，又节约了成本。
蔚来ET9和萤火虫车型的交付只是开始，未来还将有更多新产品陆续亮相。2025年，蔚来、萤火虫和乐道三个品牌将共同推出九款新车，堪称产品大年。蔚来创始人李斌在上海车展上明确表示，蔚来今年的两大目标——销量翻番和实现季度盈利——必须达成。他强调，没有一招制胜的策略，需要脚踏实地，正如沈斐接手乐道后需要扎实做好基本功，慢慢积累用户口碑。
在降本方面，蔚来采取了多种措施。尽管在上海车展上，萤火虫与蔚来共享展台，而乐道则拥有独立展台，但这实际上是更省钱的做法。蔚来联合创始人、总裁秦力洪解释，由于蔚来NIO、萤火虫和乐道ONVO的品牌使命和定位不同，因此分别设置展台更为合理。同时，三个品牌在降本上的共同点是共享资源。例如，乐道和蔚来的交付渠道已经整合，减少了人力投入；三个品牌共享换电站资源，萤火虫将共享蔚来的五代换电站，而乐道则可以共享蔚来三代及以上共2000多座换电站。
在销售渠道上，萤火虫也直接进入了蔚来在全国现有的332家门店，提供展示和试驾服务。这既节约了渠道建设的投入，也提升了蔚来现有门店的坪效。蔚来在研发费用的效率提升上也注重共享。萤火虫的座舱复用了蔚来品牌车型85%的代码量，只需对最上面应用层15%的代码进行更改。蔚来自研的神玑芯片也将陆续应用在蔚来品牌其他车型上，大幅提升毛利率。
为了实现销量翻番的目标，蔚来在多个方面发力。萤火虫在九座城市开启了首批交付，其他城市的交付也将陆续进行。今年第一季度，蔚来交付了4.2万辆新车，后续9个月每月至少需交付4.5万辆。在国内市场，蔚来主要依靠2024款蔚来品牌车型的清库存、乐道L60的销量爬坡以及萤火虫的交付带动销量增长。下半年，将转向依靠2025款蔚来品牌新车型和乐道L90的上市交付。海外市场也将为蔚来贡献一定比例的销量，萤火虫将陆续进入16个海外国家市场。
李斌还将2025年定义为蔚来的基建大年。尽管面临比亚迪、华为和宁德时代在高倍率电池和充电技术上的竞争压力，但李斌坚信蔚来的换电优势不会被瓦解。他强调，蔚来不仅建设了超过3200座换电站，还在全国铺设了超过2.6万根充电桩，并拥有750kW液冷超充站。蔚来并未将充电和换电对立，而是认为两者相辅相成，共同满足用户需求。
