近期，阿里巴巴旗下的新零售品牌盒马宣布了一项重大决策：预计在今年8月全面关闭旗下的所有盒马会员店，标志着盒马正式放弃了此前被视为“第二增长曲线”的会员订阅模式。这一变动引发了广泛关注，人们纷纷猜测，盒马为何会选择放弃这一对标山姆会员店和Costco的战略布局。
实际上，盒马会员店的关闭并非一时冲动，而是多方面因素综合作用的结果。首先，领导层的变动对盒马的发展策略产生了深远影响。2024年3月，盒马创始人侯毅卸任，由原先的CFO接任CEO。这一人事调整预示着盒马的经营重心将从创新扩张转向盈利能力的严格把控。新任CEO上任后，盒马的经营策略明显更加注重财务纪律，这也与阿里巴巴整体收缩零售版图的战略相契合。
其次，从业务层面来看，盒马会员店对公司整体销售额的贡献不足10%，但却承担着高昂的门店租金和运营成本。在盈利压力下，这一业务板块的关闭成为必然。事实上，在关闭会员店的同时，盒马宣布实现了成立以来的首次年度盈利，这进一步证明了从财务角度看，放弃会员店是实现整体盈利的必要举措。
为了更专注于核心业务，盒马选择了“双轨并行”的新战略。一方面，盒马鲜生继续面向一二线城市的高消费力市场，提供高品质生鲜、餐饮和即时配送服务；另一方面，盒马NB作为折扣社区店，主打低价和爆款，针对价格敏感型消费者和下沉市场。这一双轨策略使得盒马的经营更加清晰和专注。
然而，盒马放弃会员店也意味着其对标山姆、Costco的战略彻底失败。那么，盒马与这些国际巨头相比，究竟差在哪里？分析认为，盒马会员店的失败在于仅仅复制了仓储会员店的“形”，而没有真正掌握其“神”。
仓储会员店的核心在于极致的供应链效率和产品差异化。山姆和Costco经过数十年的积累，构建了全球直采的采购网络，拥有大规模集采能力和定价优势。相比之下，盒马的供应链体系主要是为了满足即时零售需求，与仓储会员店的大批量、低流转模式不匹配。山姆和Costco通过独特的商品组合和会员服务，建立了与用户的深度关系，而盒马会员店的商品与盒马鲜生乃至普通商超重合度高，缺乏差异化。
盒马会员店的失败可以归结为能力错配、价值错配和认知错配。这一案例提醒我们，对标优秀企业并非简单的模式复制，而是要深刻理解其商业模式和底层逻辑，实现系统性协同。只有耐心打磨供应链、产品和运营效率，才能真正在激烈的市场竞争中脱颖而出。
