国庆前夕，快手悄然发布了一则组织架构调整公告，此次调整聚焦于平台核心商业体系——广告、电商与本地生活业务，被视为影响平台未来走向的关键举措。公告显示，原本地生活事业部负责人笑古转任公司业务顾问，生活服务事业部正式成立，由刘逍担任负责人并向高级副总裁王剑伟汇报。这一变动标志着本地生活业务从独立事业部降级为商业化体系下的二级部门，权重明显下调。
调整的核心逻辑在于资源整合与效率提升。原商业化事业部下的线索广告团队、产品团队及相关中台团队被划入生活服务事业部，形成广告与本地业务的深度融合。同时，内循环电商广告业务并入电商事业部，商业化事业部则转型为广告中台，重点支撑电商、本地生活及泛线索等业务的发展。这种调整被业内视为对抖音商业化策略的跟进，但快手方面强调，此次变动是基于自身业务发展需求的战略选择。
市场对这次调整反应积极。公告发布后数小时内，快手港股股价暴涨超7%，收于84.6港元，创下三年来新高。分析人士指出，这表明资本市场认可快手将资源向高回报业务倾斜的策略。过去，本地生活业务作为一级部门时，虽享有资源优先级，但面临两大挑战：一是从主端争取自然流量，二是与电商、广告部门争夺商业流量。在流量分配中，广告和电商因变现效率更高、ROI回收路径更短而占据优势，本地生活业务则因涉及线下履约，交付周期长、风控复杂，显得“不够性感”。
从增长模式看，快手正从规模驱动转向效率驱动。过去，平台通过提升日活用户数（DAU）、延长用户时长及扩大广告库存来拉动营收，但如今流量天花板逐渐显现，边际成本持续攀升。调整后，广告业务被定位为中台，目标从“拉新促活”转向“支撑生态”，即通过优化算法效率、提升转化能力，让每一次广告展示的价值最大化。财报数据显示，2025年第二季度，快手在线营销收入同比增长12.8%，主要得益于AI驱动的素材生成效率提升、商家复购率提高及私信转化链路优化。
王剑伟在此次调整中扮演关键角色。自2019年加入快手以来，他先后负责主站产品、社交链路及增长部，2022年接任商业化负责人后，推动收入快速反弹。2023年，他兼任电商事业部负责人，形成商业指挥权与资源配置权的集中。此次调整后，快手三大核心商业场景——广告、电商、本地生活——均由其统筹，实现商业化的“大一统”。内部人士评价，王剑伟擅长在矛盾中寻找解法，其主导的产品部与增长部合并，曾帮助快手在激烈竞争中维持3亿+日活的稳定盘面。
本地生活业务的降权，反映平台对ROI的精算。假设1000次曝光用于广告投放可收益80元，用于电商可能赚100元，而投向本地生活仅回收50元。在资源有限的情况下，平台倾向于将流量倾斜给回报更高的业务。本地生活业务至今未公布GMV数据，体量与主流玩家存在巨大差距，且依赖重运营的“人拉人”模式，在当前组织策略中难以获得优先支持。
广告中台化的转型，是快手商业化“由攻转守”的标志。过去，广告作为增长飞轮的主动推进器，以拉新、促活为目标；如今，其角色转变为稳定器，通过支撑电商、本地生活等业务，提升整体生态效率。这种转变背后，是平台对流量货币化效率的深度优化。例如，通过构建闭环，广告的每一次点击都能转化为实际交易，直接推高eCPM（每千次展示收入）这一核心指标。财报显示，快手单位时长变现能力的提升，而非流量池的扩容，成为广告收入增长的主要驱动力。
此次调整也暴露平台增长模式的根本转变。当DAU和用户时长等规模指标接近极限，平台若想继续提高广告收入，只能依赖adload（广告密度）和ecpm（每千次展示收入）的提升。但过度提高广告频率会损害用户体验，进而影响DAU和时长数据。因此，快手选择了一条更克制的路径：让广告服务更具交易闭环能力的业务线，通过投得准、转得深、算得明白，释放每一次广告展示的价值。
