当消费者踏入大润发门店，货架上陈列的商品正悄然发生改变。曾经被国民品牌占据的黄金位置，如今被“超省”“润发甄选”等自有品牌取代。这些包装新颖、价格亲民的商品，正成为大润发应对零售业寒冬的核心武器。从米面粮油到纸巾零食，从平价线到高端线，大润发的自有品牌战略正以惊人速度推进，试图在激烈的市场竞争中开辟新赛道。
2025年10月，大润发在全国门店同步启动“自有品牌节”，一次性上架近500款自有商品。其中，“超省”系列主打极致性价比：11.8元的手撕猪肉脯、4.9元的一次性保鲜膜罩、9.9元的洗护三件套，价格直逼电商平台；“润发甄选”系列则聚焦品质生活，推出内蒙古库布其有机奶、盘锦大米等20余款国家地标产品。这种“高性价比+高品质”的双轨策略，精准切中了消费分层的市场需求。
这场变革的背后，是传统商超面临的双重压力。线上电商与线下新兴业态的双重夹击，让大润发赖以生存的“收租式”盈利模式难以为继。数据显示，2024年全国大型实体超市净关店687家，较上年增长23.6%，近六成连锁超市销售额下滑。与此同时，消费者心态发生根本转变，在经济增长放缓的背景下，“性价比”成为核心诉求。传统品牌因高昂的营销渠道费用，价格难有下降空间，这为零售商直接提供“平价优质”商品创造了机遇。
对于大润发自身而言，发力自有品牌更是突破增长瓶颈的关键。尽管此前数字化改造带来线上业务增长，但未能完全抵消线下客流下滑的影响。财务数据显示，2023至2025财年，其母公司高鑫零售收入从836.6亿元降至715.5亿元，毛利从205.8亿元降至172.4亿元。战略品牌专家陈晶晶指出，通过自有品牌战略，大润发可以绕过层层渠道，在成本端掌握更大自主权，同时依托既有规模与供应链体系，将自有品牌打造成利润中心。
支撑这场变革的，是大润发对供应链体系的深度重构。截至2025年9月，两大自有品牌已推出近500个SKU，覆盖50余个品类。“超省”系列通过直连工厂、去中间商环节，聚焦价格竞争力；“润发甄选”系列则深入优质产地，将地方特色转化为品牌价值。例如，与库布其牧场合作推出有机牛奶，与高邮咸鸭蛋基地合作推出古法腌制产品。每款商品上市前，都经过严格审核、多轮打样和盲测评选。
这场供应链革命并非大润发独有。中国零售业正从“渠道红利”迈向“供应链红利”阶段，竞争焦点从货架数量转向对消费者洞察、供应链整合与品牌故事的掌控。山姆凭借全球采购体系打造稀缺爆款，盒马以数字化驱动实现精准上新，胖东来则通过极致服务构筑护城河。大润发需要从“拥有供应链”升级为“定义供应链”，才能在这场竞争中占据一席之地。
尽管前景广阔，但大润发的自有品牌战略仍面临诸多挑战。沃尔玛的“惠宜”、永辉的“田趣”等品牌早已深耕多年，山姆会员店的“Member‘s Mark”更树立了成功典范。近年来崛起的硬折扣连锁，如奥乐齐ALDI、盒马奥莱等，以高比例自有品牌和低价策略冲击传统商超。拼多多、淘宝特价版等平台则通过“白牌工厂”模式，以更低价格分流客群。
陈晶晶认为，大润发最大的挑战在于打破消费者对“渠道商”的刻板印象。要实现从“信渠道”到“信品牌”的转变，需要在门店中强化体验区、打造口碑裂变机制，并通过社交传播构建信任闭环。唯有如此，才能让自有品牌成为消费者主动选择的对象。在这场从渠道平台向品牌生态升维的跃迁中，掌握商品定义权与价值创造权，将成为传统商超穿越周期的关键。
