盒马不再游离，也不会成为第二个「饿了么」

盒马CEO严筱磊任期内的年度全员信，是审视其业绩成色的最佳窗口。2026年的全员信中，她提到，2025年盒马整体营收同比增速超40%，盒马鲜生（品质即时零售）与超盒算NB（社区硬折扣）双业态已服务了超1亿消费者。

根据全员信内容，盒马在拓店、商品力、供应链以及人才建设方面都有不小的进展。例如，2025年，盒马鲜生进入了40个新城市，超盒算NB新开门店超过200家。这样算来，盒马在全国已有近500家盒马鲜生门店和400家超盒算NB门店；盒马在加强供应链建设的同时，不断强化商品力，80%新品开发聚焦用户核心需求，并以健康食品、创新生鲜解决方案在业内和消费者之间砸出不小的水花。凭借这个业绩表现，盒马成为阿里“所有其他”分部的关键增长缓冲带，抵消了这部分业务下滑带来的压力。阿里2026财年二季度财报显示，包括盒马、钉钉、夸克、菜鸟、高德等业务在内的“所有其他”分部收入为629.69亿元，同比下滑25%。其主要由于处置高鑫零售和银泰业务，以及菜鸟收入下降所致，但部分被盒马、阿里健康和高德的收入增长所抵消。这说明，盒马已经逐渐摆脱边缘业务的成分，成为阿里少有的能同时贡献规模、利润和体验的实体平台。可以说，过去一年，是盒马关键的一年。我曾在《不再照搬山姆，盒马有自己的路要走》一文中分析，盒马不再执着于照搬山姆或者“移山”后，真正开始“向内看”，严筱磊力推“三板斧改革”：回归用户价值、聚焦发展方向、推进组织建设。首先是，回归用户价值。盒马在“软硬件”上苦练内功，在硬件上，对门店进行大幅改造，提升消费者购物体验；在软性服务上，围绕消费者的个性化需求，上新不同细分化产品。其次是，聚焦发展方向，围绕盒马鲜生与超盒算NB（Neighborhood Business）双线战略。前者复制成功模型坚守一二线城市，主打“品质+即时配送”，服务品质人群；后者打磨最优模型，以折扣店形态攻入县城，接盘永辉等传统商超退出的市场。其中，盒马鲜生的核心竞争力在于其独特的“生鲜超市+餐饮+线上线下一体化”模式。多年来，线上交易对盒马鲜生业态GMV的贡献始终超过60%；而盒马NB通过消化鲜生店尾货、降低损耗率，成为降本增效的关键抓手，其商品价格较鲜生店低，能够吸引价格敏感型消费者。比如，在江苏盛泽镇，首家镇级盒马门店单日卖出200箱车厘子，证明下沉市场对“好货不贵”的饥渴。第三是推进组织建设。严筱磊上任后，推翻了侯毅时期“三大事业部+三大中台”的“三横三纵”架构。在双线战略下，由她直管盒马鲜生、李国负责NB事业部。另外，还有多名侯毅时期的高管离职或者退休。盒马在人才培养和梯队建设上也在加大投入，希望完善公平公正的选拔制度，打造更具竞争力的薪酬激励体系。当时界面评价称，有目标感的盒马，还是“很能打的“。严筱磊在20204年年末的全员信中，为盒马立下“军令状”：要在三年后站上年GMV（商品成交总额）1000亿元的台阶。根据阿里巴巴2025财年年报显示，盒马整体GMV超过750亿元，并首次实现全年经调整EBITA转正。据此估算，到2026年3月底，盒马在2026财年的GMV有望超过1000亿元。这意味着盒马提前2年实现小目标，也验证其双核战略的可行性。换句话说，盒马找到了自己的路，也在进一步放大其对阿里商业生态，甚至中国零售行业的价值。比如，盒马在更多非一线城市找到自身的位置。它依靠自有爆款产品和创新的垂直供应链模式，在低线城市替代闭店后撤的永辉、沃尔玛、家乐福等传统商超门店，将更多好商品以更实惠的价格卖到更广阔的消费市场。