在电动化、智能化与全球化浪潮的推动下，中国汽车产业正经历一场深刻变革。整车企业与供应链伙伴共同面临一场“长期与短期”的双重考验，既要应对激烈的市场竞争，又要突破技术壁垒与合规挑战。数据显示，今年1至11月，国内新能源汽车销量达1246.6万辆，同比增长23.2%，其中商用车增速尤为显著，达到62.4%。然而，持续近四年的“价格战”与欧盟电池法规、碳边境调节机制等国际合规要求，迫使车企在成本控制与供应链韧性之间寻找平衡点。
在苏州举行的2025年第十届新汽车技术合作生态交流会上，长安汽车采购中心副总经理陈津指出，尽管市场保有量持续攀升，但汽车作为家庭刚需的属性未变，新玩家入局与产品迭代仍为行业带来增量空间。他以长安实践为例，强调电动化与智能化正重塑产业格局：电池、电驱、电控及智能座舱、雷达等核心部件成为增长引擎，而L2级智能辅助驾驶虽为用户释放了车内时间，但其本质仍是驾驶辅助工具，安全底线不容突破。
传统链式整零关系正被网状生态取代。陈津提到，主机厂需与科技公司、芯片企业及互联网平台构建命运共同体，通过技术共创实现产品优化、成本可控与柔性生产。以长安为例，其采购策略已从“一刀切”转向品类精细化管理：对高价值核心品类实施纵向深耕，与伙伴联合开发、共管二级供应商；对标准化品类则通过集中采购培育“隐形冠军”。软件、芯片与代工被纳入品类管理体系，突破了物理零部件的边界，为产业协同开辟新路径。
面对国际地缘博弈与供应链韧性挑战，长安借鉴华为BCM管理模式，通过数字化工具提升风险应对能力。例如，在芯片短缺危机中，其系统可快速生成替代方案与最优路径。同时，企业正推动供应链绿色转型，将碳足迹追踪延伸至矿产环节，以符合欧盟法规要求。陈津透露，长安已构建全球化供应商体系，海外合作伙伴达100家，属地化资源超1300家，为国际化战略提供支撑。
在实践层面，长安通过架构重构实现技术升级与供应链协同。其将整车划分为机械层、能源层、电子电气架构层等维度，重新定义势力范围，并基于品类画像制定差异化策略。例如，与Tier1及ICT巨头形成多维合作矩阵，涵盖战略联盟、联合开发与代工模式；与生态企业如小米、京东等展开跨界集采，共享成本优势。企业通过模块化设计提升产线柔性，总装夹具换模时间大幅缩短，支撑多车型共线生产。
数字化转型是另一关键抓手。长安借鉴一汽等企业经验，自前年起推动供应链智能化，引入大模型技术后效率提升100%。数据运营体系覆盖质量、交付与成本分析，实现全链条紧密联动。陈津强调，未来竞争将是产业链间的博弈，长安愿与伙伴共建透明、互信的生态圈，以“产品最优、成本最低、柔性最强、关系最铁”为目标，共同应对行业变革。
