中国商超行业二十余年的发展历程中，永辉超市的轨迹几乎完整映射了行业从起步到繁荣再到调整的全周期。这家以生鲜为核心竞争力的企业，曾凭借“农改超”模式实现全国扩张，成为“中国生鲜第一股”，却在电商冲击和消费习惯变迁中陷入增长困境。如今，这家拥有300余家门店的连锁商超正以胖东来为标杆，开启一场涉及供应链、商品结构和用户关系的深度变革。
最新财报显示，永辉已完成327家门店的调改优化，一季度毛利率同比提升1.27个百分点，利润总额增长74.73%。这些数据背后，是经营逻辑的根本转变：从以渠道为中心转向以用户为中心，从追求“大而全”转向聚焦“少而精”。这场变革被业内视为传统商超探索未来形态的重要实验，其成败或将影响整个行业的转型方向。
商品端的变革最为直观。自2025年8月启动自有品牌战略以来，永辉已推出60款商品，其中自有品牌单品产出是全店平均的30倍，“永辉定制”商品达到品类平均产出的7倍。按照规划，到2027年底自有品牌销售占比将突破20%，三年内要打造100个年销售额过亿元的大单品。这些目标表明，永辉正从传统大卖场向以“商品力”为核心的品质零售转型。
这场转型并非简单的模式复制。支持者认为，永辉主动打破旧体系，在行业变革中抢占先机；质疑者则指出，胖东来模式在区域市场可行，但永辉面临全国性门店网络、上市公司利润压力和既有组织惯性的三重挑战。佘咸平坦言，改革涉及供应链、商品结构、组织逻辑和用户心智的全面重构，其复杂程度远超门店翻新。
回溯发展历程，永辉的崛起始于2001年前后的“农改超”浪潮。当多数商超依赖标准化工业品盈利时，永辉选择以生鲜自营和基地直采切入市场，用“菜市场式”的烟火气吸引顾客。这种差异化策略助其快速扩张，2010年上市时已拥有“千亿营收、千亿市值、千家门店”。高峰时期，生鲜区清晨的热闹场景成为许多家庭的共同记忆，高频消费带动了全店客流。
移动互联网的兴起彻底改变了游戏规则。电商和即时零售的普及瓦解了传统商超的渠道优势，消费者开始习惯线上比价和30分钟送达服务，对品质、效率和价格的要求日益严苛。过去“大而全”的商业模式显得笨重，行业进入长达十余年的探索期：会员店、硬折扣、新零售等模式轮番登场，永辉也尝试过仓储店、mini店和数字化改造，但始终未能建立持续的增长动力。
转机出现在胖东来模式的兴起。过去两年，这家区域零售商的商品、服务和组织模式成为行业研究样本，但真正像永辉这样进行系统性改革的企业寥寥无几。佘咸平强调，改革的核心不是简单模仿胖东来的商品陈列或服务细节，而是重新定义服务对象——从覆盖全客群转向聚焦中产和新中产家庭，这类人群平均年龄约35岁，家庭年收入超20万元，且70%的家庭采购由女性主导。
这种用户定位的转变直接影响了商品结构。过去，生鲜和3R（即食、即烹、即热）商品占比约30%，标品占70%且利润主要来自后台费用；调改后，前者占比提升至55%，后台费用被大幅削减。供应商体系也经历大洗牌，超过56%的尾部供应商被淘汰，全国统采率显著提升，目标是培育200个以上核心战略伙伴。SKU数量从16000个压缩至8000-10000个，聚焦基础核心单品，在电商具有价格优势的品类（如厨具）则大幅撤退。
品质优先的策略在具体商品中体现得尤为明显。以鸡蛋为例，当市场价格战将单价压至13.9元时，永辉选择维持在18.8元，同时承诺只售卖12天内的新鲜蛋，并强化无抗、可生食等标准。佘咸平认为，价格依然重要，但当品质与价格冲突时，前者必须优先。这种思路也体现在与头部品牌的合作中，例如与伊利合作的低温牛奶，通过聚焦核心单品、前置确定订货量和优化市场空间，8个月内销售额突破1亿元，远超传统单品表现。
打造亿级大单品的目标遵循“先打造再创造”原则。永辉将聚焦鸡蛋、牛奶、香蕉等民生快消领域的头部品类，利用规模优势实现质价比优化。随着团队能力提升和市场洞察深化，未来将逐步从满足需求转向创造需求，为商品力构建更深护城河。佘咸平以三文鱼定制为例，说明选品标准基于用户需求洞察、品质极致打造和安全稳定交付三大基石，开发流程覆盖源头产地到终端呈现的全链路。
对于“健康企业”的定义，佘咸平从三个层面解读：商品表层要实现高品质、严品控、稳供应和合理价格；商品打造过程需从价格谈判转向解决方案设计，建立科学的引进汰换机制；供应链层面要完善源头和物流基础设施，与价值观契合的头部供应商建立长期战略合作。这场改革至今仍在进行，但永辉已明确告别过去的发展模式，在更复杂的市场环境中寻找新的定位。
