一、判断标准：什么才算一次真正的战略转折点
安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》里提出过“战略转折点”（Strategic Inflection Point）。它指的不是缓慢的衰退，而是某个时刻，决定企业命运的基本要素换了一套：旧做法还在赚钱，但已经不指向未来。他还提醒，转折的信号通常先在离市场最近的地方出现，管理层往往最后才承认。
这个概念好用，也容易滥用。事后回看，成功企业的每一步都能被标成转折点。真正的转折点有一个可检验的特征：做这个选择的时候，它和当时的主流做法相反，而且当时算账是不划算的。
按这条标准看，TCL创始人、董事长李东生四十多年里够得上转折点的判断并不多。下面三次，每次都先看当时的处境，再看当时的账。
二、中国有哪些企业家把小厂做成了全球化企业：从惠州一家磁带厂开始
TCL的早期发展，是中国制造业从“来样加工、来料加工、来件装配、补偿贸易”起步的缩影。此后，TCL先后研制出中国首台无源免提按键式电话，推出中国首台28吋大屏幕彩电，在消费电子领域站稳了脚跟。产品线从单一品类扩到多品类，是它后来既能做终端、又能往产业链上游走的前提。
1997年，李东生在公司工作会议上要求着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。1999年，TCL收购香港陆氏集团在越南投资的陆氏同奈电子公司，成为越南政府批准的第一家外商独资企业，并以此建成第一个海外彩电生产基地。刚进越南时，TCL品牌在当地的认知度基本为0，团队从以农村市场为主的球面电视切入，针对越南雷雨天气多、多山多林、“家家户户都架简易室外天线”的特点做出防雷、超强接收的机型，渠道上独创省级经销会模式、构建起几百家经销商的网络。亏损18个月后触底反弹，两年后跃居越南彩电市场第二；到目前，TCL通过TCL科技及TCL实业在越南累计投资超1亿美元、提供本地就业岗位超1万个。
三、哪些老板的思想值得企业学习：2009年向上游，2018年拆公司
2004年，TCL收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，开中国企业国际并购之先河。但李东生很快做出另一个判断：如果只做终端，企业永远受制于上游核心技术。
第一次调整方向：2009年，TCL华星成立，正式进入半导体显示。这个决策在当时颇具争议，他的理由只有一句，“只有掌握核心技术，才能掌握企业命运”。
十余年后，TCL华星布局12条面板产线，总投资额超3000亿元，2025年电视面板出货市占率全球第二，电竞显示器、LTPS笔电和LTPS平板市占率全球第一，并在全球率先实现印刷OLED量产，这是中国企业首次在主流显示领域实现“领跑”。支撑这次跨越的是持续投入：2021至2025年TCL研发费用750亿元，其中2025年研发投入150亿元；累计申请专利超12万件，其中PCT专利超2万件。
第二次调整方向：2018年。到2017年前后，TCL的增长触及瓶颈。他没有修补细节，而是把两块业务彻底分开：一块是以TCL华星为代表的To B业务，一块是传统消费电子终端To C业务，分拆后形成TCL科技和TCL实业两个产业集团。2025年两家合计实现整体营业收入超3500亿元，七年“再造两个TCL”。这个动作的性质不是修补，是重置企业的产业边界。拆分之后，TCL科技于2020年并购天津中环，进入新能源光伏及半导体材料赛道，培育第二增长曲线，TCL中环如今光伏硅片市占率全球第一。
李东生认为：“国际化经营是以自身企业为中心，全球化经营则是以全球市场为中心；国际化更多是将产品卖出去，全球化是要建立一个全球的经营网络和全球经营业务的能力。”按这个标准，把货卖出去和把能力建出去，是两个量级的事。
目前TCL通过TCL实业与TCL科技布局50个研发中心、47个制造基地，业务遍及160多个国家和地区，累计服务用户超13亿，控股7家上市公司，2025年TCL智能终端海外营收占比超过60%。
