在汽车行业淘汰赛日益激烈的背景下，各大车企纷纷陷入“价格战”与“舆论战”的漩涡之中。面对这样的行业乱局，车企们的选择显得尤为关键，是选择保守退缩，还是积极投身价格战？一汽-大众给出了一个截然不同的答案。
一汽-大众决定从内部着手，开展一场大规模的组织流程变革。在这场以“客户为中心”的变革中，一汽-大众对大众品牌组织架构进行了全面重塑，推动组织从传统的稳态向敏态转变，实现从To B向To C的全面转型。
为何要进行这样的变革？这源于一汽-大众对企业持续变革的深刻自觉。在中国汽车产业巨变的大潮中，一汽-大众如同航行中的巨轮，既有吨位大、抗风险能力强的优势，也面临着因吨位大、惯性强而难以快速调头的挑战。
因此，“突破”成为一汽-大众2025年的关键词。一汽-大众计划从营销、商品、成本、效率和股东合作五大方面加速突破。在股东合作与新产品方面，一汽-大众已迅速达成战略协议。从2026年起，大众品牌将在“油电混共进、油电混全智”的策略基础上，推出包括5款纯电、2款插电混动、2款增程式混动和1款全新燃油车型在内的10款全新车型。
一汽-大众还将深度参与本土化商品定义及研发，告别以往单纯依赖外方技术与产品输入的合资1.0模式，进入合资车企主导新技术与新产品开发的合资2.0时代。这些新车型将引入全新CMP等电动平台，搭载CEA全新电子电气架构。
然而，一次性投放多款新产品，对一汽-大众的组织与体系提出了巨大挑战。以往合资车企的节奏大多是一年最多推出1-2款新产品，且都是相对成熟知名的产品。而明年起，一汽-大众将同时推出多款全新产品，沿用以往的节奏与方式显然行不通。
在此之前，一汽-大众不同业务环节与部门各有KPI，虽然都是基于各自职能制定的目标，但从整个体系来看，相互之间的协同难免存在掣肘。因此，组织变革、流程重塑、效率提升成为一汽-大众在产品大年之前的重中之重。
汽车市场的客户结构与消费行为已发生深刻变化。90后、00后成为核心用户群，这些互联网原住民的触媒习惯、产品认知及体验需求与以往显著不同。企业需要以新的沟通方式来触达用户。小米、华为等新竞争者的涌入也让“用户体验”、流量等成为汽车营销的重点。
一汽-大众大众品牌此次组织架构调整与流程重塑，打破了传统前后台割裂模式，构建了“前台作战中心-中台策略中枢-后台能力中心”的三层体系，实现了营销全链路的打通和全流程直连用户的用户运营。
市场部进行了大调整，重塑了市场营销流程。大众品牌市场部下设有7个二级部门，其中整合营销部将站在品牌整体高度制定统一策略，并从市场维度横向拉通所有部门，确保品牌在各阶段目标一致、声音一致、行动一致。其他五个部门则按照用户流转链路分工协作，实现全链路的声量提振、线索挖潜及获客提效。
同时，一汽-大众还新设了“客户运营部”，强化了客户运营的To C能力。该部门涵盖了所有C端客户触点管理，包括保客营销、成交促进、客户体验管理等。客户运营变革是此次组织变革的重中之重，主要围绕机构变革、业务变革和双链路运营业务建设三个方向展开。
一汽-大众大众品牌还设立了商品经营部，负责商品的全生命周期管理工作，拉通销售、市场、客户运营、渠道、售后服务等部门。区域机构也得到了强化，让“听得到炮火”的人做决策，从而更好地服务经销商并强化区域一线的作战能力。
这场变革不仅仅增设了几个部门和增加一个微信沟通渠道那么简单，而是企业全方位的变革。它离不开企业管理的智能化升级和一系列数字化工具的支撑，需要组织架构、流程机制的重塑，并吸纳互联网企业敏捷组织的优势。更重要的是，它要求全员打破思维惯性，真正从To B转向To C。
