在第九届人单合一模式引领论坛上，海尔集团董事局名誉主席张瑞敏身着笔挺的黑色西装，系着精致的领带，精神矍铄地走上讲台。这场纪念“人单合一”模式创立二十周年的盛会，吸引了众多关注。张瑞敏以《人单合一：商业模式的新启蒙》为主题，进行了长达一小时的精彩分享。
管理学家斯图尔特·克雷纳在《管理百年》中提出：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”张瑞敏对此深有感触，他指出，若认为已找到管理上的终极答案，企业必将陷入困境。因此，企业管理需要不断探索、永远追问。
作为海尔的创始人，张瑞敏将海尔四十年的发展历程，总结为三次“砸”与三次“创零”。第一次是1985年砸毁不合格冰箱，创立零缺陷品牌；第二次是2005年打破科层制，创建零距离组织；第三次则是相隔二十年后，打破固有标签，构建零边界生态。
2025年，对海尔而言意义非凡。这一年既是“砸冰箱”事件四十周年，也是“人单合一”模式提出二十周年。四十年来，海尔在质量管理上打下了坚实基础，形成了以用户为中心的管理哲学。二十年前，“人单合一”理念应运而生，其核心在于员工的价值体现在为用户创造的价值之中。
二十年来，“人单合一”模式不断演进，从未停滞。在论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰回顾了其发展历程，指出该模式经历了孕育期、萌芽破土期、扎根生长期和开花结果期四个阶段，体现了时代性、引领性和普适性。如今，自组织、自主人、自进化已成为其体系的重要组成部分。
值此二十周年之际，“人单合一”模式迎来了新的进化——从1.0零距离阶段全面迈入2.0零边界阶段。1.0版解决了企业与用户零距离的问题，而2.0版则致力于解决企业与生态各方之间的零边界问题，实现生态各方价值最大化，推动共创、传递和分享价值，实现用户体验驱动下的生态系统自进化。
人工智能的迅猛发展，正以前所未有的力量重构商业与管理的基本逻辑。AI带来的管理挑战深远而系统，已超越技术应用层面，触及组织发展的核心。在商业环境日益复杂、用户需求愈发多元的背景下，企业难以独自应对，唯有依托智能交互生态，激活并放大生态各方的创新价值，才能实现破局。
管理学大师德鲁克曾言，一个组织若仅能维持当前的视野、优点和成就，必将丧失适应力。这与张瑞敏“自组织不管干到多么好，要永远自以为非”的告诫不谋而合。正是这种“自以为非”的心态，使得“人单合一”模式在二十年间不断动态进化，组织形态从“破界”的小微到“无界”的链群，再到智慧的生态。
回顾“人单合一”模式的二十年发展，海尔始终专注于将其跑通、迭代和进化。2005年，在海尔距离世界500强企业仅一步之遥时，张瑞敏首次提出了这一概念。二十年后，海尔智家在世界500强企业中的排名稳步上升至第390位，“人单合一”也正式迈入2.0元年。
在“人单合一”模式诞生之前，海尔就已结合自身情况，探索并实践了多种管理方法。例如，推行“自主管理班组”，激发员工创造力；实施日清工作法，确保“日事日毕，日清日高”；通过市场链流程再造等举措，不断激发员工潜能。这些实践为“人单合一”模式的诞生奠定了坚实的基础。
2005年，“人单合一”概念正式提出后，进入了持续演进和深化的过程。张瑞敏决定打破科层制，解决大企业病，让员工直接面向市场。海尔的组织结构从“正三角”变为“倒三角”，再变为“网络组织”，层级不断被压缩，垂直边界被逐步打破。大批中高层管理干部被扁平化到一线，直接面对用户，企业从生产产品的企业转型为孵化创客的平台。
在这种模式下，海尔内部不断孵化出新的创业团队和生态品牌。例如，路凯林等三名年轻员工捕捉到游戏玩家对高性能笔记本的需求，自发组建小微创业团队，成功推出雷神游戏本，并登陆北交所，成为中国资本市场的“电竞装备第一股”。海尔生物团队、衣联网、食联网等先锋团队也取得了显著成就。
“人单合一”模式不仅在海尔内部取得了成功，还具有普适性，能够跨越文化和行业的鸿沟。海尔收购日本三洋后，实现了扭亏为盈；斐雪派克、Candy复制该模式后，市场份额与效益飙升；美国开利商用冷柜在并入海尔一年后实现盈利；通用家电在五年多时间里实现收入翻番，2023年跃升销售规模全美第一。
“人单合一”模式从1.0到2.0的进化，体现了其强大的生命力和持续进化的能力。在1.0阶段，通过互联网等手段实现企业与用户、员工与用户、组织内部的零距离；在2.0阶段，则致力于实现“体验零边界”，从产品体验向场景体验进化，构建开放无边界的生态体系，实现生态的自裂变、自进化与各方共赢。
在论坛现场，海尔集团智慧住居、大健康、数字经济三大产业生态分享了“人单合一”2.0的最新实践成果。例如，海尔智家董事长兼总裁李华刚分享了“懒人洗衣机”背后的故事。用户提出需求后，海尔工程师迅速响应，推出产品原型，用户全流程参与共创新功能。最终，懒人洗衣机预售一周预约量达到8.8万台，目前已销售20多万台。这一成功案例背后是海尔智慧家庭智能交互引擎的支持，一端连着需求，一端连接生态，实现快速响应和决策。
在大健康产业生态与数字经济产业生态领域，“人单合一”2.0模式同样取得了显著成效。例如，盈康一生与广州实验室共创全球首个呼吸系统的百万队列全自动化样板库，实现行业引领成果；卡奥斯工业互联网平台链接90万家企业，覆盖20大行业，汇聚30多万个开发者，推动千行百业数字化转型、智能化升级、绿色化发展。
当今世界正经历深刻而广泛的系统性变革，人工智能为全球经济格局注入新的不确定性。在AI时代，企业需要何种管理哲学？从“人单合一”模式在全球的实践来看，或许可以找到答案。去年起，海尔在全球范围内征集并评选“零距离卓越奖”，吸引了来自六大洲28个国家及地区、涵盖15个行业的95家组织参与。
以德国拜耳集团为例，这家有着160余年历史的企业近年来面临业绩疲软和诉讼案件增多的困境。2023年，拜耳引入“人单合一”模式的理念，构建了以“动态共享所有权”为核心的新运营模式，重塑组织架构，取得了显著成效。德国零重力实验室也是成功案例之一，其突破传统层级限制，引入基于“合弄制”的自主管理模式，取得实质性成果。
在AI时代，企业必须完成从封闭组织到“耗散结构”的身份转换。张瑞敏在论坛上指出，耗散结构需要不断与外界交换物质与能量，才能维持自身的开放性。企业每时每刻都需要跟外界交换物质和能量，媒介便是产品。库存的增加代表着熵的增加，最终导致企业破产。因此，企业需要成为耗散结构，远离平衡态、非线性、开放系统。
AI时代使各类事物“自学习、自交互、自进化”的能力增强，这与海尔一直在探索的自组织、自主人、自进化不谋而合。在AI时代管理再无标准答案时，“人单合一”模式给出了一条可迭代的公理：把企业拆成自进化的耗散结构，让自主人、自组织成为人工智能的智能组织，实时与用户、与全球生态交换能量，在远离平衡态中把库存转化为流量，将创意转化为负熵。海尔四十年的实践表明，在面对不确定性的过程中，把不确定性交给自组织去吸收、放大、再释放是可行的。
