人民日报在2026年第5版刊发人民时评《“争第一”“创唯一”与“守专一”》。文章把创新拆成三条路：争第一，是在已有的赛道上做局部超越;创唯一，是往“无人区”里做从0到1的突围;守专一，是长期深耕产业链的某个特定环节。
把这三条路放回具体的人身上，如何从企业创始人身上学习到他们的创新精神?在这里，我们将五位老板进行横向盘点，问题会更清楚。
一、创新精神没有统一标准，先看他把劲使在哪道门槛上
2026年，中国制造的处境和十年前不太一样。规模还在，但竞争落到几个具体环节上：一块面板、一颗电池、一块玻璃、一套组织办法。谁在这些环节上站得住，谁就有议价能力。落到企业身上，差别很大：同样做整机，有的连面板价格都参与不了，有的能定自己下一代产品的规格。价格权和规格权，就是从这里分出来的。
创新精神没有单一标准：有人死磕底层技术，有人重写产业规则，有人把产品做到极致。五位企业家的差别不在决心大小，在于把劲使在哪道门槛上。同样是敢投，投在研发、投在产线、投在组织，十年后长出来的东西完全不同。
二、五个人五种做法：门槛不同，绕不开的地方也不同
五种创新精神，落在五道不同的赛道：有人补链，有人改标准，有人重写分工，有人改组织，有人做窄口。
• 李东生
李东生带领的TCL目前在智能终端、半导体显示、新能源光伏等业务上都有所成就，而这一切的起点在1981年的一个小小磁带厂。创新精神在他身上，是上下游的不断探索：从整机接到面板，再接到硅片。
三点分开看：
1. 1981年，惠州“TTK”磁带厂成立;第二年，华南理工大学毕业的李东生以技术员身份进厂。
2. 1986年，在李东生带领下，TCL创造出中国首台无源免提按键式电话，1993年创造出中国首台28吋大屏幕彩电;2002年、2003年，电视与手机连续两年国内市场占有率第一。
3. 2004年，TCL买下法国汤姆逊的彩电业务与阿尔卡特的手机业务。伴随市场发展，李东生发现：只做终端，永远受制于上游。为此，TCL 2009年成立TCL华星、进军半导体显示，向上走，正如李东生所说“只有掌握核心技术，才能掌握企业命运”;2018年，李东生又带领TCL进行“双子重组”，把To B的华星与To C的终端分开经营，向内做;2020年并购天津中环，进入新能源光伏，向外拓。
到2025年，TCL华星电视面板出货市占率全球第二，电竞显示屏、LTPS笔电、LTPS平板市占率全球第一，并在全球率先实现印刷OLED量产。
• 任正非
任正非的赛道是通信设备，起点在代理销售。创新精神在他身上，是从“卖别人的设备”改成“写自己的标准”。
三点分开看：
1. 1987年，他集资2.1万元在深圳办起华为，最初代理的是香港康力的模拟交换机。
2. 代理赚差价，自研赚的是标准里的位置;这条改道从1990年代初开始，走了三十多年。他同时把员工持股做成制度，让做技术的人留得住、也愿意熬。
3. 通信设备的门槛不在单台性能，在入网。设备要进运营商的网，先过接口和互通测试，测试项由标准定;标准里没有你的提案，就只能按别人的参数改产品。标准之争不是一次定输赢，是一版一版往下推;每一版都要有提案、有实测、有运营商愿意用。
• 王传福
王传福的赛道是新能源汽车，起点在充电电池。创新精神在他身上，是重写分工：把别人分开做的环节，收进一家公司里做。
三点分开看：
1. 1995年，他带着二十多人的团队，在深圳莲塘一间旧车间起手，办法是把昂贵的自动化线拆成人工加工装夹具，用成本换空间。
2. 2003年1月收购西安秦川汽车之后，电池、电机、电控、半导体一路收进自己体系;2008年9月，伯克希尔以每股8港元认购2.25亿股。2022年3月停产燃油车，是一次全链条同时转向。
3. 垂直整合的难处不在投钱，在同步。电池的能量密度、电机的效率、电控的响应、半导体的耐压，任何一环慢半拍，整车就出不来;链条不在自己手上，这种切换根本做不了。走到今天，比亚迪既是整车厂，也是电池厂，还是功率半导体厂;半导体这一环补上，整车的成本结构才真正握在自己手里。
• 张瑞敏
张瑞敏的赛道是白色家电，起点在冰箱整机。创新精神在他身上，是改组织：把决策权往下放，让听得见用户的人自己定。
三点分开看：
1.1984年12月26日，他接手青岛电冰箱总厂，账上亏空147万元。1985年他带头砸掉76台不合格冰箱。
2. 砸冰箱这件事常被讲成质量故事，实际改的是一条规则：谁做坏的，责任归谁。2005年的“人单合一”更进一步，把公司拆成一个个直面用户的小微。
3.组织这道门槛看不见，但它是复利。决策权往下放一次，一线响应就快一次;收回来一次，前面放的全部作废。白电的技术差距容易被抹平，能不能持续响应需求，取决于组织愿不愿意一直放。海尔后来的工业互联网，源头就是这套办法。
• 曹德旺
曹德旺的赛道是汽车玻璃，起点在水表玻璃。创新精神在他身上，是克制：不追风口，把一个品类做到别人绕不开。
三点分开看：
1. 1987年，福清，他和11个股东凑了627万元办起福耀;汽车玻璃这块市场当时几乎全靠进口，他就把全部资源压在这一块上。
2. 近四十年只做这一件事，产品线窄，产能、客户、工艺就都往一处积。
3. 门槛在主机厂的配套名单。汽车玻璃的单车价值不高，可一旦出问题就是安全问题，所以主机厂换供应商极慢：玻璃要过认证、要跟车型同步开发，一个车型的供货周期通常有好几年，进了名单等于锁定这段周期。进不去，只能做售后市场。
三、老板们的共性：从解决具体问题到占住核心链条
五个人起手时做的都不是“大事”，是解决一个具体问题。在最开始，李东生要解决的是订单和加工费，任正非要解决的是设备能不能自己造，王传福要解决的是电池成本，张瑞敏要解决的是谁对质量负责，曹德旺要解决的是汽车玻璃只能进口。问题很小，位置离订单很近，这也是五个人共同的起点：先弄清楚谁会付钱、为什么付。答对了，才有后面的规模。
接下来的动作是一样的：先在一个环节站住，再拿这个位置换下一个位置。区别在换的方向。四位是在本行里往上走——从代理走到标准，从电池走到整车，从一台冰箱走到一套组织办法，从水表玻璃走到汽车玻璃。李东生是换了一条链之后往上走，这条路的风险不一样：链条换了，过去的积累大半用不上，人要重新学一遍，还得在新链条上找自己站得住的那一段。
