在全球化竞争日益激烈的背景下，京西智行，这家跨国汽车供应链巨头，正经历着一场前所未有的变革。京西智行全球CEO刘喜合，自2024年8月接掌帅印以来，便立下雄心壮志：要将中国内地客户的收入占比，从2024年的25%提升至45%。这一目标，对于在快速增长的中国汽车市场中尚未达到预期位置的京西智行而言，无疑是一次大胆的尝试。
京西智行在全球布局中拥有10家工厂、7个研发中心、1个软件中心和1个创新中心，横跨波兰、墨西哥、美国和中国等地。然而，在中国这一全球最大且增长最快的汽车市场，京西智行的表现却不尽如人意。尽管客户众多，但部分客户的销售额却极低，这一问题亟待解决。
更为严峻的是，中国汽车供应链企业正以迅猛之势崛起，不仅深入国产新能源汽车品牌的生产链条，更开始蚕食跨国零部件巨头的传统领地。这些企业凭借技术创新和成本优势，不断抢夺市场份额，给京西智行等跨国公司带来了巨大压力。
面对这一挑战，刘喜合决定采取果断行动。他深知，要从根本上解决问题，就必须从产品、组织到经营理念进行全面改革。因此，他上任后的第一把火便烧向了成本，实施了全球战略瘦身计划。通过裁撤低效和冗余研发项目、关闭海外高成本工厂和研发中心、削减冗余管理和外包费用等措施，京西智行成功降低了全球研发、管理费用和制造费用20%以上，实现了企业经营的减亏和“止血”。
在组织变革方面，刘喜合同样大刀阔斧。他裁减了全球管理层和研发组织中的400余人，高管团队半数更替，并引入外部人才激发组织活力。通过这一系列“手术式”调整，京西智行的管理层平均年龄降低了7—8岁，技术体系也回归到了产品经理主导的模式。同时，波兰、墨西哥等生产基地的中国骨干被外派协助治理，增强了总部与海外的管理穿透和战略协同。
当组织重构释放出管理效能后，刘喜合开始将战略聚焦于核心领域。他砍掉了多个冗余产品线，将研发资源集中在磁流变减震器等核心产品上，实现了爆款产品的“科技平权”。在中国市场，刘喜合通过启动市场销售“铁三角”组织变革，打破了原有跨国公司的金字塔式组织架构，将销售、研发、交付三大核心职能整合为三位一体的闭环作战单元。借助钉钉数字化平台，京西智行的决策周期被压缩至5分钟响应、24小时闭环的极限效率，彻底颠覆了行业对巨型组织敏捷性的认知。
正是源于这种组织效率的重塑，京西智行的百年核心技术积累得以快速转化为市场穿透力。在中国市场，京西智行展现出了截然不同的进攻态势。凭借磁流变减震器这一拳头产品，京西智行打破了外企定价体系，将高端技术平民化，快速斩获了超百亿订单。刘喜合以“止血—换血—聚焦—进攻”四步战略，不仅实现了海外工厂扭亏、中国订单暴涨的战术目标，更在制造业全球重构浪潮中，验证了“精准战略变革手术+本土化穿透”的跨国企业转型范式。
在与钛媒体联合创始人刘湘明的对话中，刘喜合透露了更多关于京西智行变革的细节。他表示，降本增效是排在第一位的KPI，2025年要实现经营性扭亏为盈。同时，中国市场的增长也是他极为关注的一个方面。通过一系列产品、市场策略以及组织模式的变革，京西智行在中国本土汽车品牌中的新订单涨势迅猛，过去半年总共拿下了100多亿的新客户订单。
在谈到如何平衡研发投入与业绩时，刘喜合表示，目前京西智行的成本结构中研发费用过高，因此短期内会先降低研发费用。但当降到销售额的5—6%时，将维持在这个水平。长期来看，研发和产品是企业发展的基石和根本，京西智行将在战略产品上保持高的研发和产品创新资源投入。
在组织变革方面，刘喜合强调，要全面扭转工作重心和员工的意识形态。他导入了许多中国公司的治理理念，如华为的“奋斗者文化”、“狼性文化”等，以提高公司运营效率。同时，他也注重打破部门壁垒，建立以客户为中心的跨职能协作模式。通过大量使用现代化的实时沟通工具，如钉钉系统，京西智行的沟通和决策效率得到了显著提升。
在谈到全球管理时，刘喜合表示，京西智行在海外有七八个研发和生产基地，管理难度因地区而异。在波兰，由于工业基础好、企业管理水平和员工素质高，管理相对容易。在墨西哥，虽然工业基础稍差，但员工执行速度快，通过派遣专家和管理人员支援，实现了“根系共生”。而在美国，由于员工年龄偏大、思想保守，管理难度相对较大，需要进行更多的人员调整和优化。
展望未来，刘喜合信心满满。他表示，京西智行作为中国资本控制的跨国企业，同时具备悬架和制动产品的世界级研发和制造能力，有望在未来成为像博世那样的零部件巨头。同时，他也认为，尽管全球都在复制中国的供应链，但短期内很难达到中国的水平。美国制造业回归更是难上加难，因为无论是人工、能源还是土地成本都很高，很难做出低成本的产品。
