在北京市丰台区一栋略显陈旧的办公楼里，野人先生总部以朴素的装修风格隐匿其中。这家以30元中高端意式冰淇淋Gelato为主打的企业，其总部环境与产品定位形成微妙反差。创始人崔渐为的办公室兼最大会议室里，三位联合创始人常年围坐在不足一平方米的办公桌前，而墙上那张记录北京自营门店销售数据的巨型表格，曾见证着企业从两位数到三位数的年均增长。
“运营门店如同指挥战役。”崔渐为指着墙上已停更的表格解释道。随着2024年企业战略转型，这套手工记录系统被飞书数字化管理平台取代。过去十八个月间，野人先生以惊人速度扩张：2024年新增300余家门店，2025年前八个月再开600家，预计九月末突破千店规模。这与前十三年的缓慢积累形成鲜明对比——自2011年成立至2023年，企业仅开设百家门店，甚至在启动连锁前先投入牧场建设。
这种“慢热快跑”的发展轨迹，源于崔渐为对行业趋势的精准预判。他将2024年定义为“冰淇淋元年”，试图复制喜茶2012年开启新茶饮时代的成功路径。企业前期用十三年时间深耕供应链：从自建牧场到搭建两小时内完成巴氏杀菌的牛奶处理体系，从意大利进口设备到实现国产化将单台成本压缩至十分之一。这种“前端喜茶，后端蜜雪冰城”的商业模式，既保证消费体验又强化供应链壁垒。
市场时机选择背后是深刻的数据洞察。艾媒咨询数据显示，2024年中国冰淇淋市场规模达1835亿元，其中工业化产品占比超80%却增长停滞，而现制门店呈现爆发态势：DQ新增500家、波比艾斯600家、野人先生400家。崔渐为认为，新茶饮十年培育的消费习惯为冰淇淋门店铺平道路，“当消费者习惯在商场手持饮品边走边逛时，冰淇淋自然成为下一个消费选择”。
在加盟体系构建上，野人先生设置严格准入标准：要求加盟商具备三年五店的新茶饮运营经验。这种筛选机制带来显著成效——除个别选址失误门店外，实现“零亏损、零闭店”，投资回报周期控制在十八个月内。通过将租金成本压缩至行业平均水平以下，企业为加盟商预留出5-10个百分点的利润空间，确保即使市场红利消退仍具投资价值。
快速扩张带来的管理挑战催生数字化革新。为落实“当天现做，拒绝隔夜”的产品理念，企业推出晚九点买一送一政策，并通过线上线下结合的监督机制确保执行：门店需在摄像头前销毁剩余产品，举报违规可获千元奖励。这套体系耗时半年全面落地，使损耗控制与消费体验达到平衡。同时引入飞书系统实现开店流程全周期管理，多维表格功能让签约到开业的每个环节透明可控，知识问答功能则实时解答加盟商疑问。
当企业突破千店规模后，外部压力接踵而至。2025年八月，上市传闻迫使崔渐为多次公开澄清。面对资本市场的持续关注，他坚持“规模未达，时机不成熟”的判断，认为融资上市应是水到渠成的自然过程。在培养中国消费者高品质冰淇淋习惯的使命驱动下，企业更关注行业健康发展而非短期竞争。
“开拓者未必能收获最终果实。”崔渐为穿着印有“Pragmatic Romanticism（务实浪漫主义）”字样的黑色T恤坦言。面对日益激烈的市场竞争，他警惕过早价格战对行业的伤害，强调每个决策都可能影响赛道走向。这种在商业理性与行业情怀间的平衡，或许正是野人先生在现制冰淇淋领域持续突围的关键。
